SERVICIOS AL PERSONAL Y EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL

SERVICIOS AL PERSONAL Y EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL

HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL

*HIGIENE

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

Conforma un conjunto de conocimientos y técnicas dedicados a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensiónales, que provienen, del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

Objetivos:

• Eliminar las causas de las enfermedades profesionales

• Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos

• Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones

• Mantener la salud de los trabajadores

• Aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

*SEGURIDAD

Conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementación de prácticas preventivas.

Según el esquema de organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen el objetivo de establecer normas y procedimientos, poniendo en práctica los recursos posibles para conseguir la prevención de accidentes y controlando los resultados obtenidos.

El programa debe ser establecido mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, llevadas a cabo por medio del trabajo en equipo.

La seguridad es responsabilidad de Línea y una función de staff. Cada supervisor es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las áreas.

La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad:

• Prevención de accidentes

• Prevención de robos

• Prevención de incendios.

PLAN DE HIGIENE Y SEGURIDAD

Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1) Un plan organizado: involucra la presentación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y de primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.

2) Servicios médicos adecuados: abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:

¨ Exámenes médicos de admisión

¨ Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por incomodidades profesionales

¨ Primeros auxilios

¨ Eliminación y control de áreas insalubres

¨ Registros médicos adecuados

¨ Supervisión en cuanto a higiene y salud

¨ Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo

¨ Utilización de hospitales de buena categoría

¨ Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo

3) Prevención de riesgos para la salud:

¨ Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales)

¨ Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes)

¨ Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc)

4) Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen:

¨ Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos de empresas.

Enfermeros y demás especialistas, podrán dar informaciones en el curso de su trabajo regular

¨ Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, entre otros.

¨ Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, por medio de planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo, incluyéndose entre los beneficios sociales concedidos por la empresa. De este modo, aunque esté alejado del servicio, el empleado recibe su salario normal, que se completa mediante este plan,

¨ Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.

ACCIDENTE DE TRABAJO

Es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte producida repentinamente en el ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presente.

Causas de un accidente de trabajo

Interviene varios factores, entre los cuales se cuentan las llamadas causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos:

a) Condiciones inseguras: Son las causas que se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores ( ambiente de trabajo), y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, los equipos y los puntos de operación.

Las condiciones inseguras más frecuentes son:

• Estructuras e instalaciones de los edificios o locales diseñados, construidos o instalados en forma inadecuada, o bien deteriorados.

• Falta de medidas o prevención y protección contra incendios.

• Instalaciones en la maquinaria o equipo diseñados, construidos o armados en forma inadecuada o en mal estado de mantenimiento.

• Protección inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones eléctricas.

• Herramientas manuales, eléctricas, neumáticas y portátiles defectuosas o inadecuadas.

• Equipo de protección personal defectuoso, inadecuado o faltante.

• Falta de orden y limpieza.

• Avisos o señales de seguridad e higiene insuficientes o faltantes.

b) Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que puedan dar como resultado un accidente. Los actos inseguros más frecuentes en que los trabajadores incurren el desempeño de sus labores son:

• Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.

• Operar equipos si autorización.

• Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.

• Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.

• Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en movimiento.

LAS ASEGURADORAS DE RIESGOS DE TRABAJO (ART)

El sistema de riesgos de trabajo se basa en un seguro obligatorio que deben contratar todos los empleadores, tanto del sector privado como público. Se admite la gestión descentralizada en entes aseguradores, de carácter privado, las Aseguradoras de Riesgos de Trabajo (ART), y las empresas autoaseguradas. Para que se produzca la modalidad del autoseguro por parte del propio empleador, se exigen una serie de requisitos que respalden la cobertura y garantía de los riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales; es decir, que tengan respaldo económico-financiero.

LA SALUD DE LOS EMPLEADOS

La medicina laboral se dedica al cuidado del bienestar psicofísico de los trabajadores en sus tareas diarias. La actividad laboral del hombre ocupa un tercio de vida durante su etapa activa, por lo tanto, la medicina del trabajo, especialidad esencialmente preventiva, apunta a preservar la salud del hombre frente a dicha actividad. Generalmente en las empresas se asiste a los empleados en casos de emergencia o circunstancias especiales. Debido a esto, el objetivo fundamental de la medicina laboral es la prevención médica en los diferentes ámbitos de trabajo y uno de los pilares de la misma es la actividad educativa.

SERVICIOS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO SEGÚN LA LOPCYMAT

Se deberán constituir de manera obligatoria de la siguiente manera:

• Empresas con más de 250 trabajadores: el servicio debe ser propio.

• Empresas entre 50 y 250 trabajadores: se exigirá un servicio propio, dependiendo de la actividad económica que desarrolle.

• Otros casos: pueden contar con un servicio médico mancomunado, estos servicios serán responsables solidariamente en materia de seguridad y salud en el trabajo, deben estar registrados ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL) y deberán contar con garantía suficiente que cubra su eventual responsabilidad. El objetivo de estos servicios es la promoción, prevención y vigilancia en materia de seguridad, salud, condiciones y medio ambiente del trabajo, para proteger los derechos humanos a la vida, a la salud e integridad personal de los trabajadores.

Funciones de los servicios de seguridad y salud en el trabajo

• Mantener un sistema de vigilancia epidemiológica de accidentes y enfermedades ocupacionales.

• Informar, formar, educar y asesorar a los trabajadores en materia de seguridad y salud en el trabajo.

• Reportar los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales en el INPSASEL.

• Reportar en el Ministerio del Poder Popular para la Salud las enfermedades de notificación obligatoria que no sean de carácter ocupacional.

• Realizar el diagnóstico sobre enfermedades ocupacionales establecidas por los trabajadores en coordinación con el INPSASEL y el Ministerio del Poder Popular para la Salud.

• Evaluar y conocer las condiciones de las nuevas instalaciones, maquinarias y equipos antes de dar inicio a su funcionamiento, así como formar y capacitar a los trabajadores sobre éstos.

• Elaborar una propuesta sobre el programa de seguridad y salud en el trabajo e implementarlo, con la participación de los trabajadores, someterlo a consideración del Comité de Seguridad y Salud Laboral a los fines de ser presentado al INPSASEL para su aprobación y registro.

• Coordinar con el Departamento de Recursos Humanos o quien haga sus veces el cumplimiento de sus funciones.

Obligaciones de los servicios de seguridad y salud

• Cumplir permanentemente los requisitos exigidos para su acreditación.

• No realizar actividades distintas a las debidamente acreditadas.

• Prestar la cooperación necesaria para su supervisión por parte de las autoridades del trabajo.

• Suministrar datos, información y medios de prueba para que tengan a su disposición.

• Comunicar cualquier cambio relativo a los datos aportados al registro y acreditación al INPSASEL dentro de los cinco días hábiles siguientes al mismo.

• No obstaculizar o impedir la actuación de la inspección o supervisión de los funcionarios del Trabajo o INPSASEL.

• Presentar informe trimestral sobre sus funciones al INPSASEL, en formatos elaborados al efecto.

Ubicación de los servicios de seguridad y salud en el trabajo

• Deben estar ubicados en los centros de trabajo o en su proximidad.

Gratuidad de los servicios de seguridad y salud en el trabajo

• Estos servicios deben ser gratuitos para los trabajadores.

Los exámenes de salud deben ser periódicos

• Preempleo, prevacacional, posvacacional, anuales, de egreso y los pertinentes a la exposición de los factores de riesgo.

• Dichos exámenes son confidenciales y su resultado debe comunicarse dentro de las 24 horas siguientes a su obtención.

SERVICIO DE COMEDOR PARA LOS EMPLEADOS

El Comedor de empleados, puede ser sin cocina o con cocina; el sin cocina, en un Área destinada por la empresa, se brinda el servicio de alimentos preparados, estos son preparadas en nuestras instalaciones, con todos los niveles de seguridad e higiene necesarios, los alimentos son trasladados a las instalaciones de la empresa y en servidos en el comedor.

FIN DE LA RELACIÓN LABORAL

La salida del trabajador de la empresa donde presta servicios puede producirse por diversas causas y de diversas maneras.

1.-) El Cese Voluntario del Trabajador: El trabajador puede en cualquier momento dejar de prestar servicios en la empresa, no es necesario que se dé una causa específica, pero se han de tener muy en cuenta que se debe comunicar al empresario por escrito con una antelación determinada.

2.-) La Finalización del Contrato: Cuando el trabajador tiene un contrato de duración determinada (contrato temporal), se puede producir la extinción del mismo por la llegada de la fecha de finalización pactada en el contrato o por la realización total de la obra o servicio pactado.

Todos los contratos temporales deben especificar la fecha de finalización de contrato, si tal fecha no agota el plazo máximo de ese tipo de contrato se puede prorrogar tácitamente o expresamente hasta agotar el plazo máximo. En los contratos temporales para la realización de una obra o servicio determinado la fecha de finalización es meramente indicativa, ya que el contrato no finaliza hasta que no se ha concluido la obra o servicio para el que fue contratado. Cuando el contrato tiene una duración superior a un año, el empresario está obligado a preavisar al trabajador con 15 días de Antelación La No Renovación Del Contrato.

3.-) El Despido Disciplinario: El empresario puede despedir al trabajador cuando este cometa un incumplimiento grave y culpable, es decir cuando el trabajador cometa alguna de las faltas graves a las normativas de la organización En estos casos el trabajador No tiene derecho a percibir ninguna indemnización, pero Si tiene derecho a cobrar el finiquito.

EVALUACIÓN DE PUESTOS

EVALUACIÓN DE PUESTOS

DEFINICIÓN

La evaluación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.

Es recomendable que la evaluación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.

MÉTODOS PA LA EVALUACIÓN DE PUESTOS

1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.

3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

Sistema por medio del cual se analizan, evalúan y ordenan en forma sistemática los diferentes tipos de tareas que se realizan en una determinada institución, considerando factores tales como: deberes y obligaciones, naturaleza de estos, grado de dificultad, preparación académica, conocimientos, experiencia, habilidades y destrezas que deben poseer los candidatos a empleo.

REMUNERACIÓN

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.

ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

La administración de los salarios es la parte de administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.

En una organización, cada función o cada cargo tienen su valor. Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

POLÍTICA DE REMUNERACIONES

La política de remuneración debe articularse en torno a la estrategia empresarial y a los objetivos, valores e intereses a largo plazo de cualquier organización, tales como las perspectivas de crecimiento sostenible o la protección de los clientes y de los inversores durante la prestación de los servicios.

La política de remuneración debe resultar del equilibrio entre componentes fijos y componentes variables. El componente fijo debe representar un porcentaje de la remuneración total alto para que la organización pueda aplicar una política de primas plenamente flexible y esta debe actualizarse regularmente la estructura política de remuneración para que responda a los cambios de la empresa.

REMUNERACIÓN FIJA

Es aquella que se encuentra integrada por un conjunto de elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud.

Este salario se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o mes en cantidad, además de sumarle a dicho salario fijo las retribuciones periódicas de cuantía previamente conocida que perciba el trabajador. Los elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima vacacional.

REMUNERACIÓN VARIABLE

Es aquella que se encuentra integrada por un elemento o conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda exactitud, dependiendo de la realización de acontecimientos futuros de realización cierta.

El salario se compone de una parte, denominada salario base, fijada en función del trabajo concreto y circunstancias, y otra parte denominada "complementos salariales" (pluses), que varían y dependen de las condiciones personales del trabajador, del trabajo realizado y de la situación y resultados de la empresa.

Existe una cuantía mínima para todas las profesiones. Es el Salario Mínimo General y el salario Mínimo Profesional. La Ley no considera salario, las indemnizaciones o pagos del empresario como consecuencia de gastos sufridos durante el trabajo, las prestaciones de la seguridad social y las indemnizaciones por traslados, suspensiones y despidos.

MÉRITO

Puede entenderse como mérito al resultado de las buenas acciones de una persona. El mérito, en este sentido, convierte al sujeto en digno de aprecio. El talento, el esfuerzo, el éxito profesional y la solidaridad son algunas cuestiones meritorias.

EQUIDAD INTERNA

Es la percepción que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones de los distintos puestos de una misma organización comparadas con las funciones y responsabilidades de los mismos. Valoramos el puesto no la persona

Si dos puestos tienen el mismo valor, deberían recibir la misma retribución básica. Mismo valor del puesto, no puestos iguale. Una de las mejores prácticas en materia retributiva es que los puestos de trabajo de la empresa cumplan con el requisito de valor comparable.

EQUIDAD EXTERNA

Sólo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás y también a la situación del mercado. Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

Entonces la equidad externa es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativos y justos en la organización esta estructura de salarios deberá ser equitativa y justa con relación a que los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces con esto el equilibrio interno de estos salarios, con los demás trabajadores y que los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas estén equilibrados.

ENCUESTA DE REMUNERACIONES

Este método consiste en recabar información en relación con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la organización, para lograr lo anterior es necesario manejar esta información estadísticamente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa de las gráficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas.

BENEFICIOS SOCIALES

Los beneficios sociales son prestaciones no remunerativas, no dinerarias, no acumulables, ni sustituibles en dinero, que brinda el empleador al trabajador por sí o por medio de terceros. El objetivo es mejorar la calidad de vida del trabajador y la de su familia.

POLÍTICA DE BENEFICIO

Las políticas de beneficios son las que permiten que las empresas puedan optimizar la gestión de recursos humanos, ayudan a evitar la fuga del personal valioso y a optimizar los resultados de sus negocios. Por estas mismas razones las empresas han decidido impulsar tales políticas, vinculándolas a las estrategias de recursos humanos y del negocio.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

DEFINICIÓN

Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

- Conocimiento del trabajo.

- Calidad del trabajo.

- Relaciones con las personas.

- Estabilidad emotiva.

- Capacidad de síntesis.

- Capacidad analítica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Definir objetivos

2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.

4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método.

7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.

9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

11. Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MÉTODOS

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas.

• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.).

• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria).

• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.).

• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).

• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Características:

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados.

• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar.

• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua, Escala gráfica semicontinuas, y Escala gráfica discontinuas.

Ventajas:

• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no esté a las características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.

• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

Características:

• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.

• Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.

Ventajas:

• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores.

• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.

• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información.

• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.

• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.

• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.

• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.

• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.

Ventajas:

• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.

• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal.

• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.

• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño.

• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.

• Es el método de evaluación más completo.

Desventajas:

• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.

• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Características:

• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.

Ventajas:

• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.

• Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:

• Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIÓN EN 360°

La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica).

Objetivos:

• Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular.

• Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.

• Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.

Usos:

Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:

• Medir el Desempeño del personal.

• Medir las Competencias (conductas).

• Diseñar Programas de Desarrollo.

Propósito:

El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error.

Ventajas:

• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad).

• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos.

• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una.

• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado.

Desventajas:

• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas.

• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.

LOS EVALUADORES

El Jefe

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

• Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.

• No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.

• Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño.

• Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

ENTRENAMIENTO DE LOS EVALUADORES

Como se ha mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan de evaluación. Sin embargo, ello se puede lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos áreas: La evaluación en general y la entrevista de la evaluación; la primera área comprenderla la información y explicación de todas las generalidades y los principios de evaluación, así como el manejo de los formularios. Esto implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo enseñado.

FORMA DE ENTRENAR A LOS EVALUADORES

El entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre los conceptos y problemas de evaluación; ejercicio práctico de evaluación de un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la información pertinente al caso, etc. La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que más le convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

TIPOS DE ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

Se hace referencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluación:

a) De persuasión: Decir y convencer

b) De recopilación de información: Decir y escuchar

c) De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)

d) Sugerencias sobre la evaluación de desempeño

e) Ser cordial

f) Hablar claro

g) Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos

h) Indicar los aspectos negativos o dificultades

i) Presentar las posibilidades de desarrollo

j) Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc

k) Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

l) Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación.

CÓMO REALIZAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

1. Solicitar una autoevaluación

2. Invitar a la participación

3. Demostrar aprecio

4. Minimizar la critica

5. Intentar cambiar conductas

6. Enfocarse en la solución de problemas

7. Apoyar

8. Establecer metas

9. Dar seguimiento en forma cotidiana

10. Además se debe considerar lo siguiente:

• Prepararse para la entrevista

• Alistar el ambiente o sala, muebles, documentos, etc.

• Tener habilidades comunicativas bien desarrolladas.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN

Debe comenzar con un saludo cálido que distienda la entrevista (establecer raport o vinculación diplomática casi amigable), se debe realizar un resumen: asegurándose que el empleado comprenda la forma en que fue evaluado y además abordar los puntos fuertes y después de expresar todos los aspectos positivos, a continuación los aspectos o puntos débiles. Siempre es importante dar oportunidad para que el empleado exprese sus sentimientos y de alguna forma se defienda de los aspectos que el considere han sido tomados en cuenta, después de eso hablar sobre el salario anunciando el nuevo salario y la fecha en que será efectivo si su desempeño y dedicación con el puesto de trabajo mereció un aumento. Para el cierre se debe concluir con una frase positiva excepto que el desempeño sea muy malo.

CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente útil.

CUIDADO DEL CAPITAL HUMANO

Una empresa que cuida de su capital humano es una empresa que asume prácticas consecuentes con la realidad de ellos. Y no simplemente una que otra política, sino que busca crear una cultura en la que el cuidado por los que hacen la organización se nutra y se extienda a clientes, proveedores y a la comunidad en general.

GESTIÓN POR COMPETENCIA

Es el método de trabajo que permite que todos los miembros de una organización trabajen para cumplir con las metas. Éste a su vez puede convivir con subsistemas de selección de personal, como lo son descripción del puesto; atracción, elección e incorporación de personas; evaluación de desempeño; remuneraciones y beneficios; capacitación y entrenamiento; y desarrollo y planes de sucesión.

PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO

El plan de desarrollo personal puede surgir de un proceso de revisión formal de la ejecución de las tareas, o puede ser creado para generar una mayor competencia cuando un hueco o fallo en la ejecución haya sido identificado, existiendo diferencias entre lo que se espera de un individuo y su nivel actual de trabajo.

CAPACITACIÓN POR DESARROLLO

La capacitación significa la preparación de la persona en el cargo prepararla para el ambiente dentro o fuera de su trabajo, todos los miembros de la organización al ser capacitados desempeñar su trabajo actual y sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales.

TRANSFERENCIAS

Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones. Una situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas dentro de la organización. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo.

Otra razón de las transferencias es satisfacer los deseos personales de los empleados, las razones para desear una transferencia son numerosas. Un empleado puede necesitar acompañar a su cónyuge transferido a una nueva ubicación, o trabajar cerca de su hogar para cuidar de su padres ancianos o bien le disgusta recorres largas distancias de ida y vuelta al trabajo. Factores como estos pueden ser tan importantes para que los empleados puedan renunciar si no se aprueba una transferencia solicitada. En vez de perder a un empleado valioso, la empresa acepta la transferencia.

Las transferencias también son un medio eficaz para manejar choques de personalidad. Simplemente algunas personas no se llevan bien con otras. Como cada uno de estas personas puede ser un empleado valioso, la transferencia puede ser una solución adecuada para el problema. Pero los gerentes deben ser cautelosos con el síndrome de “el pasto siempre es más verde del otro lado de la barda”. Cuando algunos trabajadores encuentran un problema, solicitan inmediatamente una transferencia incluso antes de intentar resolverlo.

PROMOCIONES

Los empleados que desean ascender, con frecuencia exploran posibles cambios laterales para aprender nuevas habilidades. Si el trabajador inicia la solicitud de transferencia, esto se debe analizar en cuanto a lo que es más conveniente tanto para la empresa como para el empleado, ya que es posible que haya rupturas cuando el empleado es transferido. Por ejemplo, quizá no haya un empleado calificado disponible para ocupar el puesto vacante. La administración debe establecer políticas claras con relación a las transferencias. Estas políticas permiten a los trabajadores conocer de antemano cuando es probable que se apruebe una solicitud de transferencia y cuáles serán sus repercusiones. Por ejemplo, si la transferencia es por motivos personales, algunas empresas no pagan costos de mudanzas. La organización debe definir con claridad si se pagará o no estos gastos.

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO

DEFINICIONES

* CAPACITACIÓN: Es el acto de proporcionar medios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y beneficiosos para que los individuos de una empresa puedan desarrollar de manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y habilidades.

* ENTRENAMIENTO: Es poner en práctica los conocimientos técnicos y teóricos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de una actividad.

PROCESO DE CAPACITACIÓN

El proceso de capacitación está compuesto de una secuencia de actividades interrelacionadas para llegar hacia un objetivo, este proceso consta de tres grandes fases:

1. DIAGNÓSTICO

Este diagnóstico se elabora teniendo en cuenta las necesidades de la organización formulando algunas preguntas claves, tales como:

*¿Qué? temas se requieren para mejorar el desempeño de los trabajadores.

*¿Dónde? se ejecutaran, en la empresa o en el exterior.

*¿Con qué? presupuesto y medios se cuentan para la capacitación.

*¿Cómo? se han de ejecutar las capacitaciones.

*¿Cuándo? se deben desarrollar las capacitaciones.

*¿Para quién? estará dirigido la capacitación.

*¿Con quién? contamos para instructores o capacitadores.

Asimismo es necesario determinar los siguientes factores:

*La organización: Analizar si la organización está fallando en cumplir con las metas y objetivos, cuáles son las principales fallas o debilidades, en que áreas hay menor rendimiento.

*Las tareas y actividades o procesos productivos: Se analiza cómo se vienen desarrollando las tareas, como operan las maquinas, como se viene atendiendo a los clientes, cuales son las principales fallas, donde hay más errores de producción de despacho o atención al cliente, donde hay más perdidas o errores, etc.

*Los trabajadores: Se analiza el rendimiento o desempeño de los trabajadores, su motivación, sus opiniones y sugerencias y de acuerdo a ello se determina quienes o en que procesos o áreas requieren capacitación.

*Por factores del entorno: El medio en que opera una empresa nunca es estático, todo lo contrario es altamente dinámico y cambiante, cambian los gustos de los consumidores, cambia la tecnología lo que implica cambios en los procesos de trabajo y en la operación de las maquinas.

*Por factores internos: Las personas dentro de las organizaciones no permanecen todo el tiempo: ingresan, renuncian, cesan, ascienden o rotan lo que origina cambios de personal en los puestos y la necesidad de desempeñar nuevas funciones.

2. EJECUCIÓN

Al respecto existen diversos métodos para impartir la capacitación, tanto dentro como fuera del área de trabajo, los principales métodos puede ser:

*Conferencias.

*La simulación.

*La instrucción programada.

*Estudio de casos.

*La representación de papeles.

*El aprendizaje con la capacitación de iniciación.

Para la ejecución de un programa de capacitación es importante definir los cursos, los temarios y los destinatarios, y dentro de cada curso se debe considerar lo siguiente:

*Titulo.

*Objetivos.

*Destinatarios.

* Requisitos de los participantes.

*Los principios del aprendizaje.

* Las estrategias de enseñanza.

* Los métodos de capacitación.

*El contenido temático.

*La modalidad y la duración.

*El cuerpo de expositores y la forma de evaluación.

PRINCIPIOS PEDAGÓGICOS DE APRENDIZAJE

Constituyen las guías de los procesos por lo que las personas aprenden de manera más efectiva, mientras más se utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva.

a) Participación.

b) Repetición.

c) Relevancia.

d) Transferencia.

e) Retroalimentación.

MODALIDADES PARA IMPARTIR LA CAPACITACIÓN

CURSO

*Evento de capacitación formal.

*Desarrolla la adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes.

*Puede combinar la teoría y la práctica.

*Su duración depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas.

*Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades más teóricas.

TALLER

*Evento de capacitación que desarrolla temas vinculados a la práctica.

*Es de corta duración (menor de 12 horas)

SEMINARIO

*Tiene como objetivo la investigación o estudio de temas.

*Los participantes fungen como investigadores.

*Se conforman por grupos de discusión y análisis de temas.

*Su duración es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).

*Se utiliza para tener un conocimiento más profundo de determinados temas y/o situaciones.

CONFERENCIA

*Su finalidades proporcionar información, datos,. temas, etc.

*El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.

*Su duración es relativa, depende de la prolongación de las sesiones.

*Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo.

3. EVALUACIÓN

Si la capacitación fue efectiva, se podrá observar:

*Cambio de conducta en el personal.

* Impacto positivo en la productividad de la empresa.

* Mejoría en el desempeño después de la capacitación.

*La capacitación no debe ser evaluada solo en términos de cambios en materia de conocimientos, habilidades y actitudes; también y por sobre todas las cosas debe medirse el éxito en materia de incremento en los niveles de productividad y calidad laboral.

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

METODOLOGÍAS PARA LA DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

*Comités Asesores: Las organizaciones establecen un comité que representa todas las jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación y para asignarles una prioridad.

*Discusión en Grupos: Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada área de trabajo, el propósito es definir problemas específicos analizar las probables causas.

*Entrevista a los Trabajadores: Entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados.

*Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización: Es la información que se puede recoger en relación a las necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva.

*Observación de la Conducta: Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

*Evaluación de Desempeño: Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas.

*Pruebas de Habilidades: Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN

¿CÓMO BENEFICIA LA CAPACITACIÓN A LAS ORGANIZACIONES?

*Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas.

*Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles.

*Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas.

*Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

* Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

*Mejora la relación jefes-subordinados.

*Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel.

*Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

*Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

*Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas.

*Se promueve la comunicación a toda la organización.

*Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

¿CÓMO BENEFICIA LA CAPACITACIÓN A LOS TRABAJADORES?

*Elimina los temores de incompetencia.

* Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

* Desarrolla un sentido de progreso.

*Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas.

*Sube el nivel de satisfacción con el puesto

*Permite el logro de metas individuales.

*Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

¿CÓMO BENEFICIA LA CAPACITACIÓN EN LAS RELACIONES HUMANAS, RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS, Y ADOPCIÓN DE POLÍTICAS?

*Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

*Ayuda en la orientación de nuevos empleados.

*Hace viables las políticas de la organización.

*Alienta la cohesión de los grupos.

*Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

*Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.